Resumen ampliado del artículo: Dirección de centros educativos y ampliación de autonomía con rendición de cuentas. El rol mediador del liderazgo pedagógico
Dr. Samuel GENTO PALACIOS. Catedrático. UNED (sgento@edu.uned.es).
Dr. Raúl GONZÁLEZ-FERNÁNDEZ. Profesor Contratado Doctor. UNED (raulgonzalez@edu.uned.es).
Dr. Ernesto LÓPEZ-GÓMEZ. Profesor Titular. UNED (elopez@edu.uned.es).
Artículo completo: https://doi.org/10.22550/REP80-1-2022-07
La puesta en marcha de la Ley Orgánica 3/2020, de 29 de diciembre, por la que se modifica la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo, de Educación (LOMLOE) plantea próximas novedades en diversos ámbitos del sistema educativo, que abarcan los niveles, el currículo, el tratamiento educativo de la diversidad, la autonomía, la participación y el gobierno de los centros educativos, entre otros. Precisamente, en torno a estos últimos aspectos se centra el artículo objeto de este escrito (Gento Palacios et al., 2022), cuyo propósito fue analizar tres cuestiones clave para el buen funcionamiento de los centros educativos. En primer lugar, la dirección escolar, que comprende a los órganos colegiados, al liderazgo pedagógico de la dirección y al liderazgo intermedio de otros líderes educativos. En segundo lugar, a la autonomía de los centros educativos, que se sitúa entre la descentralización y la participación y, finalmente, a la rendición de cuentas, como evidencia de responsabilidad por parte de las instituciones educativas.
Los tres resultan ser componentes sustantivos, mediatizados a través del liderazgo pedagógico, para promover la mejora continua de las instituciones educativas. Así, dirección escolar, autonomía y rendición de cuentas dan forma a una lógica de vínculos que de facto pueden mejorar la calidad de tales instituciones. Desde este marco analítico se concretan diversas consideraciones, que parten de la posición central del liderazgo pedagógico en las instituciones educativas y que dan forma a propuestas susceptibles de orientar políticas dirigidas a mejorar el funcionamiento de los centros educativos, en el contexto de la reforma educativa en desarrollo hacia la que parece apuntar la LOMLOE (2020).
Las principales consideraciones se derivan en propuestas que sucintamente se sintetizan en lo que sigue. Así las cosas, será sin duda un reto significativo la consecución de lo que se apunta en el preámbulo de la LOMLOE (2020): que la función directiva sea «estimulante y motivadora, de modo que los docentes más cualificados se animen a asumir esta responsabilidad». En efecto, considerando que el trabajo del director es visible en la comunidad educativa, en ocasiones son pocos los docentes dispuestos a asumir el rol y, aunque las causas son diversas, pueden ser debidas a las condiciones limitadas para ejercer el liderazgo pedagógico. Es por esto por lo que resulta crítico transitar a un auténtico liderazgo pedagógico de la dirección, que pasa por “avivar la extinción” de las tareas de gestión que monopolizan su quehacer y que suponen una merma de energía y de tiempo para poner el foco en lo importante. Erosionan el compromiso de la dirección con un rol práctico que no es el esperado y devienen en un desafío para la retención de líderes escolares lo que deriva, todo ello, en una falta de atractivo para el ejercicio de la dirección escolar.
Se proponen, en consecuencia, tres actuaciones que podrían evitar el eclipse burocrático del director, que tienen que ver con sus funciones, su quehacer y la estructura organizativa. En efecto, la primera propuesta es clarificar el perfil de funciones del director y dirimir si lo más relevante de su quehacer es a lo que más esfuerzo dedica. La segunda tiene que ver con concienciar a los directores sobre la administración del tiempo, lo que puede dar paso a planes de formación ad hoc para enfocar las prioridades en el liderazgo pedagógico. La tercera actuación, de carácter organizativo, alude a redefinir estructuras, lo que puede significar, en la práctica, la incorporación de puestos de personal administrativo que apoye en tareas operativas, así como poder disponer de otras posiciones de liderazgo intermedio relacionadas con el director (subdirector o adjunto a la dirección, por ejemplo) para fortalecer el liderazgo distribuido.
Estas iniciativas tendrán sentido en la medida en que se transita a una mayor profesionalización de la función directiva, desde el liderazgo pedagógico, que redunde en su mayor atractivo. Este será, a nuestro juicio, un desafío relevante que deberá acometer el desarrollo de la LOMLOE, que en buena medida pasa por proporcionar las condiciones estructurales y formales, también materiales, para que el ejercicio de la dirección pedagógica, al que decididamente se alude en su art. 132, sea consecuencia de una mayor profesionalización de las tareas directivas.
Esta profesionalización supone, en primer lugar, reflexionar con determinación sobre el mejor procedimiento de selección de directores. También exige promover la formación inicial para el liderazgo pedagógico, así como instrumentar los medios oportunos para una formación permanente eficaz en aquellos ámbitos de mayor necesidad y demanda, así como sobre las dimensiones más trascendentes para el buen funcionamiento de los centros que aluden a fortalecer vínculos relacionales sólidos y productivos en la comunidad educativa, particularmente con el profesorado. Y, finalmente, debe considerarse la implementación de incentivos profesionales y retributivos.
En una época de alta responsabilidad y numerosas tareas que acometer, es fácil que la dirección se deje llevar por un liderazgo gerencial donde las estructuras de líderes intermedios se emplean para la delegación y el reparto de tareas, descuidando su potencial como marco para el liderazgo distribuido, que alude a compartir responsabilidades y a crear capacidad en la escuela. El liderazgo pedagógico no puede enmascararse en una gerencia intermedia, sino que debe habilitar la toma de decisiones significativa sobre el propósito y la marcha de la escuela en una buena dirección. Y esa toma de decisiones sucede en un modelo que parece querer transitar, cada vez más, desde una perspectiva centralizada a otra en favor de una mayor autonomía institucional, de la que se esperan medidas de responsabilidad a través de la rendición de cuentas. Obviamente, la mayor autonomía escolar, cuando sucede, puede implicar también un aumento asociado de responsabilidades que no siempre tienen que ver con lo genuino y original del liderazgo pedagógico. Para reducir este efecto indirecto podrían considerarse algunas de las actuaciones anteriormente expuestas.
En cualquier caso, la autonomía permite tomar las mejores decisiones para cada escuela, a través de los órganos de participación y dirección, fijando metas compartidas, estableciendo estrategias e itinerarios y organizando los recursos razonables para su logro. Una mayor autonomía escolar, en el esfuerzo por descentralizar y por promover la participación, permite aumentar la capacidad de respuesta al entorno local, atender mejor las necesidades de aprendizaje de los estudiantes y potenciar el uso más eficaz de los recursos para satisfacer esas necesidades. Tal autonomía ayuda, también, a reducir la burocracia y ofrece, en sentido amplio, un mayor potencial de innovación a las escuelas. Resulta decisivo, en este sentido, que las escuelas dispongan de un grado de libertad para tomar decisiones responsablemente, que afectan a los ámbitos curricular y pedagógico (relativas al plan de estudio y a proyectos educativos), así como al financiero y material (reflejo del modo de asignar y gestionar los recursos), que tienen un relevante impacto en la enseñanza y en el aprendizaje. Otorgar a las escuelas autonomía debería contribuir a mejorar el rendimiento de los estudiantes, aunque según diversos estudios, el contexto resulta ser un mediador decisivo.
En definitiva, la propuesta consiste en promover un modelo de funcionamiento del centro escolar que concilie de forma armónica la autonomía con la rendición de cuentas, a través de políticas educativas que a la vez que atienden la demanda de evidenciar la responsabilidad de las instituciones educativas fomenten más la cooperación que la competencia, entre estudiantes, profesorado y escuelas. Y para ello, junto a políticas estables, también resulta decisivo un liderazgo pedagógico y distribuido, inteligente y creativo, que se desocupe urgentemente de lo administrativo y que evite formas burocráticas de liderar.
Cómo citar este artículo: Gento Palacios, S., González-Fernández, R. y López-Gómez, E. (2022). Dirección de centros educativos y ampliación de autonomía con rendición de cuentas. El rol mediador del liderazgo pedagógico | Heads of educational institutions and expansion of autonomy with accountability. The mediating role of pedagogical leadership. Revista Española de Pedagogía, 80 (281), 193-209. https://doi.org/10.22550/REP80-1-2022-07
